Veränderungsbegleitung / Change Management

Veränderung attraktiv machen

Organisationen sind träge, unbeweglich und veränderungsresistent. Diesen Umstand begreifen wir nicht als Webfehler, sondern als Ergebnis der Abgrenzung zu den relevanten Umwelten. Der Status quo beinhaltet also immer auch Überlebenskompetenzen und tief in der Identität verankerte Regeln.

Um dem etwas entgegensetzen zu können, werden Change-Vorhaben üblicherweise groß angelegt. Mit den bekannten Ergebnissen: Je nach Lesart scheitern mehr als die Hälfte aller Change-Projekte Erfolg von Change-Projekten. Auch die Gründe Gründe für Scheitern sind weithin bekannt Die Change Formel.

Dem gegenüber empfehlen wir, so wenig wie möglich zwischen Phasen der Veränderung und Konsolidierung zu unterscheiden und Unternehmen stattdessen agil, achtsam für Umweltveränderungen und reaktionsschnell zu bauen.

Jenseits davon werden strategische Initiativen auch in Zukunft als Change-Vorhaben markiert werden müssen, damit sie von anderen Prozessen im Unternehmen unterschieden und mit entsprechender Bedeutung versehen werden können. Für ein gutes Change-Setup empfehlen wir, zwischen der Ebene des Change Managements und der der Transition zu unterscheiden Change und Transition. Hier können Sie einen Blick in unsere Change-Management-Toolbox werfen change_management_toolbox.pdf.

 

Magazin »sechsseiten«
2013 4 | Orientierung - Resilienz sechsseiten_4-2013.pdf
2009 2 | Change - Vom Wandel des Wandels Change (#2/2009)
2008 2 | Unternehmensentwicklung und Veränderung Unternehmensentwicklung und Veränderung (#2/2008)

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